员工“躺平”，是组织出了问题

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(资料图)

01

躺平还是奋斗？

陈春花：新生代员工最大的特点是自我意识变得非常明确，追求自身价值的释放和过自己想要的生活。他们不是组织中的人，而是一个个独立的人。

关于新生代员工的内驱力问题，还是要回到我对这个群体的三个特征的研究：

其一，数字技术的发展让新生代的自我效能感达到前所未有的高度；

其二，在数字技术下，个体拥有更多的信息和数字化工具，能够重构很多事情的成本和效率，胜任力得到拓展；

其三，个体与组织对话的能力在提升，个体能够更主动地与组织构建稳定的心理契约。

你会发现，高自我效能感能不断拓展胜任力，并构建稳定的心理契约。这也使得强个体在遇到困难和挑战时，不是简单地将其归结为外部原因，而是更关注个人的努力程度。

正因为他们把自己的成功归于内因，所以他们能对未来的成功抱有更高的期望，设置更高的绩效目标，也就拥有了更强的成就事业的内驱力。

彭剑锋：我也对新生代比较乐观。我认为，不用为新生代感到焦虑也不用给他们贴上所谓独特个性的标签，要相信一代比一代强，一代有一代的活法，一代有一代的自我解决之道。人的内驱力是基本动机与本能之一。

在数字时代，人成就事业的内驱力只会变强，因为人的知识与能力越强，追求的事业的边界就越宽广，动力一定也就越强。

过去，我们一味追求速度；现在，我们要追求品质和质量，适度慢下来没什么不好。

过去，我们为工作而工作，只顾加班奋斗，忘记了工作与生活的意义和价值：现在，适度“躺平”，关注一下工作和生活的平衡，关注身心健康与幸福体验，只会有利于自己长远与持续的发展。奋斗与幸福并不矛盾，只是奋斗的方式要改变。

穆胜：彭老师可能在偷换“躺平”的概念。所谓“躺平”，是指通过低消耗的方式生存，是一种放弃努力的消极表现。我并不认为新生代员工在数字时代内驱力一定会更强。

我看到的是两极分化：

一部分强个体如鱼得水，职业人干得像企业家；

另一部分弱个体举步维艰，职业人当得像机器人，被企业无情的算法伤害，“躺平”是他们对抗伤害的最佳姿势。

弱个体是大多数，所以才让我们关注到新生代员工的内驱力问题。

有一个数据能够说明问题。根据穆胜咨询的《2021年度中国人力资源效能研究报告》，泛行业员工的职业倦怠期不到3年。也就是说，3年不到员工就会对工作失去兴趣，内驱力是不是太弱了？

相比之下，强个体可能没有职业倦怠的问题，他们把自己干成了企业家，而企业家是终身职业。当然，这种人是极少的，而且他们还必须找到合适的组织，才有机缘创造和分享价值。

陈春花：的确如此，更多还是应该关注组织问题。如果你的组织中发现新生代员工有“躺平”的倾向，管理者应该自我反省：是否没有激发新生代员工的兴趣？是否没有提供更多的机会使其发挥价值？是否没有真正赋能他们，让他们学到新的技能？

如果真正能够激发新生代员工的兴趣，让他们获得展示才华的机会，我相信他们会有更强的内驱力为组织贡献价值。

穆胜：所以，员工还是员工，关键还是看企业的导向。企业打造什么样的组织模式，就能够看到什么样的员工。员工的“躺平”，映射的是企业在管理上的粗放。

彭剑锋：我不是在偷换“躺平”的概念，我们对“躺平”这个概念及其内涵的理解不一样。我不认为“躺平”是一种低消耗的生存方式，或是放弃努力的表现。在某种意义上，“躺平”是为了避免能量消耗过度而暂时放弃努力，以便积蓄、恢复能量。

从长远来看，它具有积极意义，“躺平”或许可以“躺赢”。很多企业只强调奋斗和付出，而忽视了工作和生活的意义与价值，忽视了人是一个生命有机体。所以，我们要知道疲倦，要放慢速度，要有节奏、有品质地工作和生活。

02

精进还是粗放

客观来说，现在的人力资源管理比以前更粗糙了。

比如，以前有素质模型，甚至有任职资格体系，现在不少互联网企业就用几个字来概括对每个管理层级的能力要求。

再如，以前有岗位工资、绩效工资奖金等，现在不少互联网企业直接把薪酬单元合并，把考核简化。这种改变是为了适应新生代员工的需求吗？这是人力资源专业的进步还是倒退？

陈春花：去年我出了一本新书《数字化加速度》。在书中，我和金物的两个研究团队共同研究了人力资源管理在今天的变化和作用。

我们发现，人力资源管理在今天遇到的最大挑战是创新和不确定性，其中包括：

1）人力资源管理分析数据化和科学化，人力资源管理的颗粒要更细。

2）新生代员工有多元的价值观与职业期望，“躺平”成为基本状态，它是一种数字行为状态。

3）员工、团队及部门之间的协同与共享，是今天效率的重要来源。

4)雇佣关系多元化，更多人希望从事自由职业。

5）对于人工智能、机器人技术及自动化程序等的管理，未来人机之间要构成整体效率。

组织要应对所有这些创新和不确定性，就是要让组织成员具有创造力，这就意味着不能用传统的、固定的角色和职责来界定管理者或管理岗位，也不能用传统的胜任力模型和绩效考核模型来进行人力资源管理工作。

人力资源管理需要有能力帮助企业成员从具有胜任力转向具有创造力，这需要人力资源职能做出改变。人力资源职能要能够激活每一个组织成员，以获取他们的创造力。

彭剑锋：从另一个角度看，不是人力资源管理变得更粗糙了，而是变得更简单了，人力资源管理与企业战略及业务更紧密地对接，并融为一体。

其实，数字化将使人力资源管理变得更精细、更颗粒化，但通过算力和算法，又使人的管理变得更简单，对工作任务、业务发展、战略执行的支撑变得更直接。

陈春花：人力资源管理要与战略管理高度契合，是这个时代的要求。也就是说，人力资源不能只是一个独立的职能部门，其本身也是战略构成的一部分，需要体现在战略实现的各个方面。从这个意义上说，人力资源专业更加重要，更具有意义。

所以我想说，人力资源管理的这些改变不仅是适应新生代员工的需求，也是适应数字时代企业发展变化的需求，更是人力资源专业新价值的显现。

人力资源管理的本质，是人与组织的价值经营，也就是说，要能够不断地让人有价值，让组织有价值。

穆胜：同意两位老师的观点。现在的人力资源管理既要给人更大的空间，也要能够直接支持战略，甚至直接创造经营价值。实际上，人力资源专业正在被挑战和重构，我已经把它称为“人力资源经营”。

我很赞同彭老师提到的，人力资源管理因为数字化变得更精细，人的管理因为算法和算力变得更简单。但我要提醒的是，这种状态并不容易达到。

这里面有三个难点：

一是HR很难深度理解业务，对经营和业务指标无感；

二是HR很难深度理解队伍，看看我们现在的人才盘点做得有多粗放就知道了，无非就是给绩效和价值观做个四官格或九宫格；

三是HR很难深度掌控选、用、育、留，大多数企业的人的心态做事，各类力资源工作照本宣科，还是在以‘“给企业吃补药”工作无法量化。

所谓深度理解，其结果就是能把人力资源管理数据化，而数据化是数字化的前提。没有这个支点，彭老师提到的算法和算力就难以发挥作用；没有这个支点，那些粗颗粒管理实际上就是在凭“手感”，近年来喜欢“闻味道”的HR还真不少。

这不是人力资源专业的进步，而是打着创新幌子的倒退。我想说，现在人力资源管理的焦点不在于数字化，而在于数据化，先把其由解“语文题”变成解“数学题”吧。

彭剑锋：对！首先是将人的业务活动数据化，这样才会有大数据，等大数据积累到一定规模和量级，算力和算法才有用武之地。

但我也要强调，无论数字化人力资源管理达到何种水平，无论人力资源管理的颗粒度有多细，对人的管理还是要有直觉和灰度，不能过度追求量化和数字化，对人才不能过于追求完美我最早是做人员素质测评出身的，但我对高级合伙人的培养和选拔 从来不用定量化的量表去测评，而是用直觉和经验来判断人品与潜质，以业绩来看实际能力。

穆胜：我怕有人误解，所以有必要解释一下。我这样理解彭老师的观点：人力资源数据化是大势所趋，能够在整体上保障人力资源管理价值的输出水平，但在关键的决策节点上，还需要决策有温度和灰度。

其实，任何管理决策都不可能100%正确，只要做管理决策，一定程度上都是在冒险。

我们之所以推动人力资源数据化，是让人力资源管理远离“凭手感”“闻味道”带来的低级错误，过滤出那些需要温度和灰度的关键决策节点，让价值创造最大化，让赢的概率最大化。

陈春花：一个正式组织的发展，一定是约束个体行为的，而健康人的个性发展是追求自由的，两者之间天然有冲突。我们要做的，就是在健康个性发展和正式组织责任约束之间找到一条解决之路。

在今天的组织管理中，最重要的应该是赋能，而不是管控。能不能让员工在平台上更好地发展，使其具有更强的社会是雇主需要关注的话题。

@THE END

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